Prof. Dr. Dr. Oliver Hoffmann

𝐃𝐢𝐞 𝐠𝐫𝐚𝐬𝐬𝐢𝐞𝐫𝐞𝐧𝐝𝐞 𝐊𝐮𝐧𝐬𝐭 𝐝𝐞𝐬 𝐒𝐜𝐡ö𝐧𝐫𝐞𝐝𝐞𝐧𝐬

𝑃𝑜𝑙𝑒𝑚𝑖𝑘 𝑎𝑚 𝑆𝑜𝑛𝑛𝑡𝑎𝑔

Unsere Gesellschaft perfektioniert eine ökonomische Praxis, die keine Bilanzen kennt: das Schönreden. Ein psychologisches Produkt, das überall im Umlauf ist, aber nirgendwo Wert schafft. Die inflationäre Währung des 21. Jahrhunderts ist nicht Geld, sondern Beschwichtigung.

Schönreden ist die eigentliche Leitkultur moderner Organisationen. Unternehmen „transformieren“ nicht, sie verschleppen Probleme mit euphorischen Vokabeln. Führungskräfte „empowern“ nicht, sie dämpfen Widerstände mit sprachlicher Zuckerglasur. Mitarbeiter sind nicht unmotiviert, sie „durchlaufen eine Phase der Neuorientierung“. Alles wird geglättet, relativiert, verpackt - in eine Sprache, die keinen Widerstand mehr zulässt.

Schönreden ist nichts als ein Abwehrmechanismus.
Es schützt vor der Konfrontation mit Realität, Schmerz und Verlust.
Statt sich den Unzulänglichkeiten zu stellen, werden sie ästhetisiert.
Aus Scheitern wird „Lernchance“, aus Entlassungen „Neuausrichtung“. Die Folge: kollektive Realitätsvermeidung.

Ökonomisch betrachtet erzeugt diese Praxis eine gefährliche Verzerrung: Unternehmen verschwenden Ressourcen, weil sie Probleme nicht benennen. Sie verschieben Krisen, anstatt sie zu lösen.
Sie produzieren Präsentationen, die wie Bilanzen aussehen, aber nur narrative Masken sind.
Das Schönreden verwandelt Organisationen in Blasen aus Storytelling, die so lange wachsen, bis sie implodieren.

Die Kunst des Schönredens ist keine naive Rhetorik, sondern ein Marktmechanismus. Wer die schönste Erzählung verkauft, erhält Aufmerksamkeit, Fördergelder, Investitionen. Aber was nicht ausgesprochen werden darf, kann auch nicht bearbeitet werden.

So entsteht ein ökonomisches Paradox: Der kurzfristige Nutzen des Schönredens - einschläfernde Beruhigung, vermeintliche Anerkennung, Scheinsicherheit - zerstört langfristig die Fähigkeit zur Korrektur.

Schönreden ist nichts anderes als die institutionalisierte Lüge.
Sie ist nicht harmlos, sondern systemisch verheerend. Denn dort, wo jede Realität weichgespült wird, wird das Scheitern unsichtbar - bis es übermächtig zurückkehrt.

Vielleicht wäre die radikalste gesellschaftliche Innovation unserer Zeit, das Schönreden abzuschaffen.
Probleme wieder Probleme nennen.
Schmerzen als Schmerzen bezeichnen.
Risiken nicht als „Chancen“ umetikettieren, sondern aushalten.

Psychologisch würde das bedeuten: Erwachsenwerden.
Ökonomisch: Ressourcen sparen.
Gesellschaftlich: endlich wieder ernsthaft sprechen.
Alles andere ist Sprachkosmetik im Angesicht des Verfalls.

Montag Morgen: Warum eigentlich sollen wir um 8 Uhr mit dem Arbeiten anfangen?

Weil es immer so war. Und weil niemand den Mut hatte, zu fragen, ob es noch Sinn ergibt.

Der Acht-Uhr-Arbeitsbeginn ist kein Naturgesetz, sondern ein psychologisches Fossil; Überbleibsel einer Industriegesellschaft, die Menschen wie Maschinen takten musste.
Die Sirene der Fabrik wurde zur inneren Glocke des Bürgers. Arbeit begann nicht dann, wenn der Mensch bereit war, sondern wenn das System es verlangte.

Psychologisch ist der Acht-Uhr-Start ein Akt der Disziplinierung. Er bringt Ordnung in das Chaos der Subjektivität. Der Mensch soll nicht mit sich beginnen, sondern mit der Uhr. Er soll funktionieren, bevor er fühlt. Wer um acht nicht leistungsbereit ist, gilt als unproduktiv - nicht, weil er objektiv weniger leistet, sondern weil er die symbolische Ordnung verletzt: die Ordnung der Gehorsamkeit.

Diese Regel wirkt umfassender, als sie scheint. Sie formt das Zeitempfinden, die Selbstwahrnehmung, das Verhältnis zu Kontrolle. Die Arbeitszeit wird zur psychologischen Kolonie: Der Mensch internalisiert die Taktung des Systems, bis er glaubt, sie sei seine eigene. Müdigkeit wird zu Schuld, Spätaufstehen zu Charakterfehler, Spontaneität zu Schwäche.

Dabei weiß die Chronobiologie seit Jahrzehnten: Die Leistungsfähigkeit des Menschen variiert individuell. Chronotypen (Eulen, Lerchen, Zwischenformen) bestimmen, wann Konzentration, Kreativität oder Entscheidungsstärke ihren Höhepunkt haben. Trotzdem halten Organisationen an einem Modell fest, das geistige Arbeit so behandelt wie Fließbandproduktion: uniform, standardisiert, indifferent gegenüber inneren Rhythmen.

Warum also um acht? Weil Kontrolle sich besser anfühlt als Freiheit. Weil Strukturen Sicherheit geben, auch wenn sie Sinn rauben. Weil der Arbeitgeber noch immer Herr der Zeit ist, auch wenn die Arbeit längst digital, entgrenzt und asynchron geworden ist.

Es ist ironisch, dass man heute ständig von Agilität redet, aber die Zeit oft erstaunlich starr bleibt. Wir predigen Selbstverantwortung, aber misstrauen ihr im ersten Moment des Tages. Wir digitalisieren Prozesse, aber nicht Bewusstsein.

Um acht zu beginnen, ist kein Zeichen von Effizienz - es ist ein Relikt kollektiver Angst vor Unordnung. Psychologisch betrachtet ist es die Verweigerung, Eigenzeit zuzulassen. Denn Eigenzeit bedeutet Autonomie, und Autonomie bedeutet: Machtverlust der Strukturen.

Vielleicht wäre die ehrlichere Frage nicht, wann Arbeit beginnt - sondern wann Bewusstsein aufhört, sich nach fremden Takten zu richten.
Dann könnte der Tag vielleicht um 8 beginnen. Oder um 10. Oder, radikaler noch: dann, wenn der Geist wirklich wach ist. Also auch zum Beispiel um 5 Uhr.
Arbeit sollte nicht an der Uhr beginnen, sondern am Verstand.

𝐀𝐫𝐛𝐞𝐢𝐭 𝐚𝐧 𝐬𝐢𝐜𝐡 𝐰𝐚𝐫 𝐧𝐢𝐞 𝐬𝐢𝐧𝐧𝐬𝐭𝐢𝐟𝐭𝐞𝐧𝐝. 𝐒𝐢𝐞 𝐰𝐚𝐫 𝐞𝐢𝐧 𝐃𝐞𝐚𝐥.
𝐉𝐞𝐭𝐳𝐭 𝐯𝐞𝐫𝐡𝐚𝐧𝐝𝐞𝐥𝐧 𝐰𝐢𝐫 𝐝𝐢𝐞𝐬𝐞𝐧 𝐧𝐞𝐮 - 𝐦𝐢𝐭 𝐌𝐚𝐬𝐜𝐡𝐢𝐧𝐞𝐧.

Zur Neudefinition von Arbeit mit KI

Wir erleben den größten psychologischen Umbau der Arbeitswelt seit der Industrialisierung.
Nicht Maschinen ersetzen Menschen, sondern Menschen müssen lernen, mit Maschinen zu denken. Arbeit wird so neu definiert: nicht mehr als Tätigkeit, sondern als Beziehung.

Die alte Logik war hierarchisch: Mensch denkt, Maschine führt aus.
Die neue ist zirkulär: Maschine analysiert, Mensch interpretiert, beide lernen voneinander.
Arbeit verschiebt sich vom Tun zum Abstimmen, vom Befehl zum Dialog. Sie wird hybrid; ein permanenter Aushandlungsprozess zwischen algorithmischer Präzision und menschlicher Ambiguitätstoleranz.

Das ist kein linearer Fortschritt, sondern eine Mutation. Wir verlieren das exklusive Monopol auf Denken.
Was bleibt, ist Bedeutung.
Maschinen rechnen, aber sie verstehen nicht. Wir müssen lernen, das Denken der Maschinen zu verstehen, ohne selbst maschinenhaft zu werden.

In Zukunft wird „Arbeiten“ weniger mit Output als mit Orientierung zu tun haben. Der Mensch wird vom Produzenten zum Kurator: Er filtert, bewertet, gewichtet. KI generiert Möglichkeiten, aber keine Prioritäten.

Die Neudefinition von Arbeit heißt: Wir arbeiten nicht gegen Maschinen, sondern mit ihnen (und manchmal an ihnen, indem wir sie psychologisch kultivieren). Wir trainieren ihre Modelle wie Spiegel unseres eigenen Geistes. Jede Interaktion wird zum Training; nicht nur des Systems, sondern des Selbst.

Doch diese neue Arbeit verlangt mehr als Technikverständnis.
Sie verlangt emotionale Ökonomie: die Fähigkeit, Grenzen zwischen Kontrolle und Vertrauen zu regulieren.
Wer alles selbst prüfen will, erstickt in Daten. Wer blind vertraut, verliert Verantwortung. Zukunftskompetenz bedeutet, Unsicherheit produktiv zu halten.

Konkrete Formen entstehen bereits:
– Kollaborative Entscheidungsräume, in denen Mensch und KI unterschiedliche Perspektiven abgleichen, statt Hierarchien zu reproduzieren.
– Adaptive Rollenmodelle, bei denen Aufgaben nach kognitiver Passung, nicht nach Jobprofil verteilt werden.
– Mentale Co-Working-Zonen, in denen KI Vorschläge macht, der Mensch aber den Sinn formt.

Arbeit wird damit zu einem psychologischen Balanceakt zwischen Autonomie und Abgabe, zwischen Kreativität und Kontrolle.

Die Maschine kann lernen, doch sie kennt kein Warum. Nur der Mensch kann zweifeln.
Die Zukunft der Arbeit liegt nicht in der Maschine an sich - sondern in der psychologischen Befähigung, aus dieser ein menschliches Ergebnis hervorzuholen.

Spießigkeit tötet (potenziell)

Gestern ist mein Vater von der Leiter gefallen. Mit Ende 70.
Ganz klassisch.
Balkon.
Plastikschutzabdeckung für die über 20 Jahre alte Markise.
Ein banaler Akt des Alltagsheldentums.

Danach: Rettungswagen, OP, gebrochener Oberschenkelhals, gebrochene Hüfte.
Und ein Sohn, der abends daliegt und sich fragt, ob dieser Sturz mehr ist als ein Unfall.

Ob er nicht ein Symbol ist. Eine Geschichte über das, was wir Spießigkeit nennen - und wie sie unser Leben ruiniert, lange bevor wir fallen.

Mein Vater ist Ingenieur; ein Mann der Ordnung. Ein Mann der rechten Winkel. Alles hat seinen Platz, auch das Leben.
Improvisation? Schwäche.
Bedürfnisse? Verschwendung.
Veränderung? Bedrohung.
Wenn es wackelt, wird es festgeschraubt.
Wenn es regnet, kommt eine Plastikschutzabdeckung über die Markise.
Auch wenn man dabei von der Leiter fällt.
(Ich selbst trage nicht mal die gesamte Gartenmöbel aus Holz im Winter rein.)

Wir belächeln diese Haltung gern als pragmatische Tugend. „Er kümmert sich halt.“ Doch psychologisch ist es eine gefährliche Sucht: die Sucht nach Kontrolle in einer chaotischen Welt.
Spießigkeit ist gut getarnte Angst.
Die Angst, dass etwas kaputtgehen könnte und das panische Verlangen, es rechtzeitig zu verhindern. Selbst wenn man sich dabei bricht.
Wir machen uns Regeln, um nicht nachdenken zu müssen.
Routinen, um nicht fühlen zu müssen.
Ordnung, um nicht riskieren zu müssen.
Doch unter dem Teppich der Korrektheit wird es problematisch: Wir verbauen uns Lebendigkeit, um Sicherheit vorzutäuschen. Und irgendwann wird das Leben selbst zur Stolperfalle.

Ich habe ein mehr ambivalentes Verhältnis zu meinem Vater. Ich habe mit ihm gebrochen. Vielleicht auch irgendwo wegen Plastikabdeckungen.
Und dennoch höre auch ich manchmal die innere Stimme, die sagt: „Mach es ordentlich, dann passiert nichts.“
Der Sturz zeigt das Gegenteil: Gerade die Obsession, alles richtig zu machen, bringt uns zu Fall.

Vielleicht schreibe ich das hier, weil Schmerz ehrlicher macht als Liebe.
Spießigkeit ist keine Charaktereigenschaft, sondern ein psychologisches Notwehrprogramm. Ein Versuch, die Angst vor dem Unvorhersehbaren zu bändigen. Aber sie tötet das, was uns rettet: Flexibilität, Humor, Leichtigkeit - hohes Risiko.

Mein Vater liegt jetzt im Krankenhaus. Wird lange operiert. In diesem Alter.
Und plötzlich wirkt all diese Vorsicht grotesk.
All die Plastikabdeckungen der Welt schützen nicht vor den Brüchen, die wirklich zählen.
Spießigkeit tötet nicht immer den Körper.
Aber sie zersetzt die Psyche, Zentimeter für Zentimeter. Bis man fällt.

(Ich wollte eigentlich ein gemeinsames Bild mit meinem Vater posten - aber leider habe ich keines gefunden. Deswegen gibt es nur die Plastikabdeckung)

Je mehr Diagnosen es gibt, desto weniger verstehen wir psychisches Leiden wirklich.

Warum transdiagnostisches Denken das Geschäftsmodell moderner Psychotherapie zerstört und wir gar keine Störung brauchen, um gestört zu sein.

Ich bekenne es: Psychologie liebt Etiketten. Sie sortiert, benennt, klassifiziert. Und sie tut es mit einer diagnostischen Inbrunst, die jedes Leiden in ein Format pressen will: Depression, Angststörung, Zwang, ADHS - alles hat einen Namen, alles scheint erklärbar.
Immer mehr Diagnosen, aber keine echten Fortschritte. Das System ist überfrachtet, fragmentiert, ineffizient. Der psychische Schmerz bleibt. Nur seine Verpackung wird ständig neu designed.

Hier kommt ein Konzept ins Spiel, das so unscheinbar wie revolutionär ist: Transdiagnostische Prozesse.
Der Begriff klingt sperrig, aber sein Gehalt ist potenziel subversiv. Er stellt das gesamte Fundament der klassischen Psychodiagnostik infrage. Denn er sagt: Es geht nicht um die Namen der Störung, vielmehr um gemeinsame Mechanismen, die sich durch sie hindurchziehen. Vermeidung, emotionale Dysregulation, Perfektionismus - das sind die wahren Akteure. Sie agieren transdiagnostisch.

Und genau das will das System nicht hören. Denn transdiagnostisches Denken zerstört Marktstrukturen. Keine neue Diagnose, kein neues Manual, kein neuer ICD-Subcode. Keine spezifischen Medikamente für jedes Etikett. Keine hochspezialisierten Therapiemethoden, die neue Geschäftsmodelle rechtfertigen. Nur grundlegende psychologische Muster.

Die Forschung zeigt längst, dass transdiagnostische Interventionen oft wirksamer sind als störungsspezifische Ansätze. Statt in Schubladen zu therapieren, behandelt man Prozesse. Statt Symptome zu verwalten, verändert man Muster.

Doch diese Wahrheit sickert nur langsam ins System, weil sie ökonomisch unattraktiv ist. Es lässt sich schlecht verdienen mit Konzepten, die generalistisch wirken und keine Exklusivität verkaufen.

Transdiagnostische Modelle entlarven auch nebenbei die Gesellschaft: Viele Menschen sind zutiefst dysfunktional - ganz ohne klinische Diagnose. Sie leiden, blockieren sich, sabotieren Beziehungen, vermeiden Entscheidungen, regulieren sich mit Konsum, Arbeit, Drama oder Abstinenz - und doch gelten sie als „normal“. Warum? Weil ihr Leiden keinem offiziellen Störungsbild entspricht. Der Katalog ist noch nicht dick genug.

Diese Art von psychischer Alltagsdysfunktion wird nicht erkannt, weil sie zu banal, zu alltäglich, zu menschlich ist. Doch genau hier setzt der transdiagnostische Blick an: Die Grenze zwischen krank und normal ist ein Artefakt. Was zählt, ist nicht das Etikett, aber die Dynamik des Systems.
Und das betrifft uns alle.

Die Zukunft der Psychologie liegt in neuen Denkweisen. Transdiagnostische Modelle sind keine akademische Spielerei, sie sind ein konzeptioneller Aufstand gegen eine klinische Bürokratie, die ihre eigenen Narrative schützt.
Denn am Ende zählt nicht, wie man etwas nennt.
Sondern Leiden zu beenden.

Ich würde jeden entlassen, der Hunde im Büro nicht mag.

Das klingt wie eine Provokation - ist aber eine psychologische Aussage über eine Grundhaltung, nicht über Haustiere.

Denn wer Hunde als Wesen im Büro nicht erträgt, erträgt meist auch Unordnung, Unberechenbarkeit und Emotion nicht. Ein Hund ist ein lebendiger Störfaktor in einer Umgebung, die sich gern rational, sauber und kontrolliert gibt. Er bellt, wenn er nicht soll, er schläft, wenn alle Leistung zeigen, und er reagiert auf Stimmungen, die viele Menschen im Büro längst verlernt haben wahrzunehmen.

Ein Hund bringt Emotion in ein System, das Emotionen oft als ineffizient empfindet. Genau das macht ihn gefährlich - und enorm wertvoll.

Psychologisch betrachtet ist der Hund ein Resonanzkörper kollektiver Affekte.
Er spürt Anspannung, Stress, Misstrauen und reagiert unmittelbar. Wo Menschen ihre Impulse maskieren, bleibt der Hund ehrlich. Das ist Feedbackkultur in Reinform. Wenn ein Bürohund nervös wird, ist meist nicht der Hund das Problem, sondern das Klima.

Wer also Hunde im Büro nicht mag, mag meist keine lebendigen Systeme. Er bevorzugt Kontrolle vor Beziehung, Prozess vor Vertrauen, psychologische Hygiene vor Menschlichkeit. Aber Organisationen sind keine Labore - sie sind Biotope. Je steriler sie werden, desto weniger entsteht Bindung, Kreativität, Empathie.

Der Hund ist damit ein psychologischer Indikator. Er zeigt, ob in einem Team emotionale Toleranz existiert. Ob man Platz lässt für das Ungeplante, das Weiche, das Chaotische; jene Elemente, die auch Innovation, Spontaneität und menschliche Wärme ermöglichen.

Natürlich geht es nicht um Tierliebe als Einstellungskriterium. Es geht um die Fähigkeit, Lebendigkeit zu ertragen.
Ein Hund ist nicht das Problem; er ist ein Test.
Ein Team, das mit einem Hund nicht klarkommt, wird auch mit Menschen scheitern, die anders denken, fühlen oder reagieren.

Darum: Ich würde nicht wirklich jeden entlassen, der Hunde im Büro nicht mag.
Aber ich würde genau hinschauen, warum.

Denn wer das Lebendige, das Emotionale nicht aushält, wird langfristig jedes System töten, das lebt. Und das tun selbst Unternehmen nun mal.

Warum nur polarisiert Psychologie so?

Ich erlebe das regelmäßig: Nichts bringt die Menschen so sehr auf, als wenn ich Ihnen aufzeige, wie ihr Geist funktioniert? Wieso nur?

Die Physik streitet darüber, ob Dunkle Materie real ist oder nur ein theoretisches Konstrukt.
Die Biologie ringt um Kleinigkeiten wie „Leben“ und „Tod“.
Aber keine Disziplin entzweit die Gesellschaft so sehr wie die Psychologie.

Warum? Weil sie sich mit dem einzigen Objekt beschäftigt, das jeder glaubt, bereits vollständig zu besitzen: den eigenen Geist.
Und natürlich zu verstehen; jeder glaubt, vollumfänglich mitreden zu können.

Psychologie ist kein neutrales Fach.
Sie ist eine individuelle Zumutung.
Sie zwingt uns, uns selbst als Objekt zu sehen - und genau das ertragen die wenigsten.
Wer sich in Formeln spiegelt, bleibt unberührt.
Wer sich in Theorien gespiegelt sieht, wird getroffen.
Wenn die Psychologie behauptet, dass Emotionen keine willentliche Ressource sind, sondern zufällige Endprodukte neuronaler Prozesse, schreien die Esoteriker auf.
Wenn sie erklärt, dass Empathie oft mehr Manipulation als Mitgefühl ist, toben die Moralisten.
Wenn sie nüchtern feststellt, dass Menschen nicht „frei“ entscheiden, sondern statistisch berechenbar reagieren, zerbricht die Illusion von Autonomie.

Die eigentliche Provokation der Psychologie liegt darin, dass sie keine Fremderkenntnis ist, sondern Selbsterkenntnis im Selbstversuch.
Jeder Satz über die Psyche ist ein Angriff auf das Selbstbild.

Das erklärt, warum Manager sofort „Motivation“ hören wollen, nicht „Antriebspotenziale“.
Warum Coaches über „Potenziale“ sprechen, nicht über Defizite.
Warum wir Begriffe wie „Resilienz“ feiern, aber „Depression“ stigmatisieren. Psychologie ist zu nah, zu entlarvend, zu unschmeichelhaft.

Und sie ist zutiefst politisch. Wer Menschen erklärt, erklärt Macht.
Wer Verhalten beschreibt, legt Manipulationstechniken offen.
Darum ist Psychologie ein Minenfeld: Die einen wollen sie zur Selbstoptimierung domestizieren, die anderen zum gesellschaftlichen Befreiungswerkzeug umdeuten. Zwischen Wissenschaft und Ideologie zerreißt sie sich - und polarisiert, weil sie weder kalt neutral bleiben kann noch warm moralisch sein darf.

Vielleicht ist das ihr Schicksal: die einzige Wissenschaft zu sein, die niemals konsensfähig wird.

Denn sie hält uns den Spiegel hin, in dem wir nicht nur den Geist sehen, sondern auch die Lüge, die wir uns über uns selbst erzählen.

𝗔𝘁𝗼𝗺𝗶𝘀𝗺𝘂𝘀

𝘗𝘰𝘭𝘦𝘮𝘪𝘬 𝘢𝘮 𝘚𝘰𝘯𝘯𝘵𝘢𝘨

Es gibt diesen stillen Moment, oft an Sonntagen, wenn die Hektik der Woche verstummt. Dann zeigt sich, was von unserer Gesellschaft geblieben ist: Jeder kämpft für sich. Wenn überhaupt noch gekämpft wird.

Heute ist Solidarität zur Rhetorik verkommen. In Sonntagsreden beschworen, im Alltag verraten. Jeder zieht seine Kreise, schützt sein kleines Territorium, rettet sein Konto, seine Karriere, seine fragile Psyche. Gemeinschaft ist Dekor, kein Fundament mehr.

Psychologisch gesehen ist das kein Zufall. Jahrzehnte neoliberaler Erziehung haben den Menschen systematisch entwurzelt. Eigenverantwortung wurde zum Fetisch, Selbstoptimierung zum Dogma. Wer schwach ist, gilt als schuld. Wer Hilfe sucht, als Last. Was entsteht, ist kein soziales Gewebe, sondern ein Feld atomisierter Existenzen, die sich höchstens noch in digitalen Räumen berühren - zumindest so lange es Likes gibt.

Der Satz „Wir sitzen alle im selben Boot“ ist zur Farce geworden.
Jeder sitzt längst im eigenen Schlauchboot, paddelt im Kreis und hofft, nicht unterzugehen.
Kooperation erscheint nur noch dort, wo sie Profit bringt.
Freundschaft, Loyalität, Zusammenhalt - all das wirkt wie Relikte aus einer anderen Epoche.

Die Folge ist eine Gesellschaft, die psychologisch verarmt.
Wer nur noch sich selbst kennt, verliert Resonanz.
Wer Solidarität verlernt, wird stumpf.
Und wer gar nicht mehr kämpft, sondern nur noch erträgt, gleitet in eine stille Depression, die längst nicht mehr klinisch, sondern kulturell ist.

Hinter der Maske der Betriebsamkeit steht die Leere.
Da ist kein „Wir“, da ist nur ein loses „Ich“.
Ein „Ich“, das von Werbung, Politik und Management unablässig mit dem Imperativ bombardiert wird: Kümmere dich um dich selbst. Sei dein eigenes Projekt. Sei dein eigener Investor. Sei deine eigene Marke.

Aber ein Mensch, der nur sich selbst hat, ist am Ende nichts. Und eine Gesellschaft, die nur noch Individuen kennt, ist keine Gesellschaft mehr, sondern ein Markt.

Die traurige Realität am Sonntag ist nicht, dass wir kämpfen müssen.
Es ist, dass wir nur noch allein kämpfen.
Und viele schon längst aufgehört haben.

Ekpathie in der Führung: 4 Kernkompetenzen für die Kunst des notwendigen Abstands

Empathie gilt als Heilsversprechen moderner Führung. Nähe, Verständnis, Einfühlung - alles klingt so freundlich nach Menschlichkeit. Doch Empathie kann blind machen. Wer jede Emotion aus dem Team übernimmt, verliert die Fähigkeit zu führen.
Ekpathie setzt genau hier an: die bewusste Regulierung emotionaler Ansteckung. Sie ist keine Abkehr vom Menschen, sondern der Schutz davor, von seinen Gefühlen absorbiert zu werden.

Damit Ekpathie wirksam wird, braucht es vier Kernkompetenzen:

Erstens: die Fähigkeit zur emotionalen Unterscheidung.
Nicht jedes Gefühl, das im Raum zirkuliert, gehört der Führungskraft. Psychologisch entscheidend ist die Grenzziehung zwischen Fremdem und Eigenem. Ohne diese Differenzierung wird Führung zum emotionalen Selbstverlust.

Zweitens: kontextbezogene Nähe.
Ekpathie bedeutet nicht Distanz um jeden Preis, sondern situative Steuerung. Es gibt Momente, die Nähe verlangen und solche, die Klarheit brauchen. Wer beides nicht dynamisch austariert, erzeugt Unsicherheit.

Drittens: Orientierung statt Übernahme.
Emotionen im Team sind Signale, keine Befehle. Ekpathische Führung nutzt sie zur Diagnose – nicht als Steuerungsinstrument. Entscheidungen sollen Realität formen, nicht Gefühle besänftigen.

Viertens: professionelle Kälte.
Nicht im Sinne persönlicher Härte, sondern funktionaler Verantwortung. Führung braucht den Mut, Nein zu sagen, Wahrheit auszusprechen, Spannung auszuhalten. Wärme ohne Kante fällt in Gefälligkeit zurück.

Diese vier Elemente bilden den psychologischen Unterbau einer Führung, die menschlich bleibt, ohne sich im Menschlichen zu verlieren. Denn Organisationen geraten heute nicht an mangelnder Empathie in die Krise, sondern an einer Empathie, die nicht reguliert wird: Führungskräfte brennen aus, Entscheidungen verwässern, Konflikte sickern verdeckt weiter.

Ekpathie bietet die entscheidende Antwort: Sie schützt Führungskräfte vor emotionaler Überforderung und Teams vor führungsloser Harmonie. Sie ist kein Rückzug, sondern Souveränität. Keine Mauer, eher ein Geländer.
Wer nicht ekpathisch führen kann, wird irgendwann gar nicht mehr führen.

Wenn Sie diese Kompetenz nicht nur theoretisch verstehen, sondern auch praktisch beherrschen wollen: Durch eine kurzfristige Absage ist in meinem Intensivseminar am 25./26. November in Berlin wieder ein Platz frei geworden. Bei Interesse bitte eine PN mit Ihrer E-Mail senden. Ich melde mich persönlich zurück.
(Und auch für das 1-Tages-Seminar zur mentalen Ökonomie am 9.12 in Berlin ist noch ein Platz frei, Frankfurt ist bereits praktisch ausgebucht.)

𝐉𝐨𝐛 𝐇𝐮𝐠𝐠𝐢𝐧𝐠 - warum zu viel Liebe zur Arbeit ein echtes Problem ist und 3 Dinge, die Unternehmen dagegen tun sollten.

Der Begriff Job Hugging fällt für mich eigentlich in die Kategorie "Was es nicht alles gibt", ist aber ein neuer Trend.
Job Hugging beschreibt die übermäßige emotionale Identifikation mit der eigenen beruflichen Rolle. Es ist das Bedürfnis, sich an den Job zu klammern, egal wie. Psychologisch betrachtet handelt es sich um eine Form der überkompensierten Bindung: Arbeit wird zum zentralen Selbstobjekt, das Sicherheit, Sinn und soziale Zugehörigkeit ersetzt.

Natürlich brauchen Menschen stabile Bindungen als Quelle emotionaler Sicherheit. In der modernen Arbeitswelt verschiebt sich diese Bindung häufig vom sozialen Umfeld hin zum Arbeitsplatz. Studien zeigen, dass Beschäftigte zunehmend ihre berufliche Rolle als Kern der Identität erleben. Dieses sogenannte Job Involvement kann leistungsfördernd sein - wird es jedoch zum Identitätsersatz, kippt es in Abhängigkeit.

Job Hugging ist somit die Kehrseite von Engagement. Während Job Crafting Autonomie und Sinnstiftung betont, fixiert Job Hugging die Identität am Status quo. Es entsteht eine psychologische Verengung: Neues bedroht das Selbstbild, Veränderung löst Verlustangst aus.

Auf Organisationsebene führt Job Hugging zu kultureller Trägheit. Mitarbeiter, die ihre Identität zu eng mit ihrer Rolle verknüpfen, neigen zu Aversion gegen Wandel und Unbeteiligtheit. Sie zeigen Loyalität, aber vermeiden Exploration. Innovation wird so nicht durch Desinteresse, sondern durch übermäßige Bindung blockiert.

Führung spielt hier eine ambivalente Rolle: Authentische Zugehörigkeit ist wichtig für Engagement, aber sie darf nicht in Verschmelzung münden. Psychologisch reife Führung erkennt, dass Distanz ebenso wertvoll ist wie Verbundenheit - eine These, die an die Selbstbestimmungstheorie anschließt: Motivation bleibt nur dann gesund, wenn sie Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit zugleich berücksichtigt.

3 Handlungsempfehlungen für Führungskräfte:

• Bindung bewusst begrenzen.
Führungskräfte sollten Zugehörigkeit als funktionale, nicht existenzielle Beziehung rahmen. Kommunikation sollte betonen, dass Rollen temporär sind und Entwicklung Loslösung einschließt.

• Psychologische Rotation etablieren.
Regelmäßige Rollenwechsel, projektbezogene Mobilität oder „Job Crafting“-Initiativen fördern Flexibilität und reduzieren emotionale Besitzansprüche.

• Autonomie normieren, nicht romantisieren.
Unternehmen sollten sich auf ekpathische Führung konzentrieren, die auch Dissens und Distanz zulässt. Reife Organisationen messen Loyalität an Reflexionsfähigkeit.

Job Hugging ist das Symptom einer übersozialisierten Arbeitskultur, die Stabilität mit Identität verwechselt. Was als Engagement erscheint, ist oft Angst vor Sinnlosigkeit.
Die psychologische Zukunft der Arbeit wird nicht durch stärkere Bindung gewonnen, sondern durch bewusstere Trennung; zwischen dem, was wir tun, und dem, was wir sind.

Kreativität: Die Kunst der Selbstkannibalisierung

Kreativität ist kein Geschenk. Sie ist ein Raubzug gegen das Eigene.

Jeder kreative Akt ist ein Akt der Zerstörung: von Gewohnheit, Identität, Sicherheit. Wer wirklich Neues schaffen will, muss bereit sein, das Alte in sich selbst zu vernichten. Kreativität beginnt dort, wo Selbstschutz endet.
Das romantische Bild des inspirierten Genies verschleiert eine psychologische Tatsache: Kreativität ist Selbstkannibalisierung.

Der kreative Mensch ernährt sich von den Resten seiner früheren Überzeugungen. Er zerschneidet sein Denken, um daraus neue Muster zu rekonstruieren. Jede originelle Idee enthält die Spuren einer inneren Demontage; ein Opfer, das kaum jemand wahrhaben will.

Aus psychologischer Sicht ist Kreativität ein Prozess der kontrollierten Selbstausbeutung. Sie entsteht aus der Spannung zwischen innerem Druck und äußeren Möglichkeiten. Das Gehirn betreibt hier eine ökonomische Strategie: Es verwertet Bruchstücke, recycelt Emotionen, transformiert Mangel in Form. Kreative Menschen sind nicht inspiriert, sie sind effizient in der Nutzung ihres inneren Chaos.

Doch diese Effizienz hat ihren Preis. Wer dauerhaft schöpferisch arbeitet, lebt im Zustand chronischer Selbstüberforderung. Die Energie der Idee wird aus psychischer Substanz gewonnen. Der Körper bezahlt, die Psyche liefert.

Burnout ist daher keine Fehlfunktion kreativer Systeme, sondern ihre logische Konsequenz. Die schöpferische Erschöpfung ist Teil der Bilanz.
Gesellschaftlich wird Kreativität gefeiert, aber ihre Kosten werden verdrängt. Unternehmen fordern Innovation, ohne zu begreifen, dass Innovation nicht aus Sicherheit entsteht, sondern aus innerer Instabilität. Kreativität verlangt Risiko, nicht Methode. Sie ist ein psychischer Hungerzustand.

Der kreative Mensch lebt von der Zersetzung seines eigenen Gedankenguts; und genau das macht ihn produktiv. Er muss sich selbst übertreffen, indem er sich selbst untergräbt. Jede neue Idee ist ein Sieg über die alte Identität.
In diesem Sinn ist Kreativität keine Erweiterung des Ichs, sondern seine Erosion. Sie lebt vom Mut, sich selbst zu verzehren; um daraus eine Form zu schaffen, die kurz aufleuchtet, bevor sie wieder vergeht.

Was bleibt, ist der paradoxeste Satz der Schöpfung:
Man muss sich selbst verlieren, um etwas zu gewinnen, das größer ist als man selbst. Deswegen liegt Kreativität so nah am Wahnsinn.